Crisis del Sentido en el Trabajo

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Enfrentando la Crisis: La Sociedad como un Juego de Reglas

En el contexto laboral contemporáneo, nos encontramos inmersos en lo que Yuval Noah Harari ha descrito como la “Crisis del sentido en el trabajo”. Este fenómeno, que está sacudiendo los cimientos de nuestras estructuras laborales y sociales, plantea desafíos significativos para individuos y organizaciones por igual.

La sociedad es un juego de reglas. Como dice Yuval Noah Harari, estamos organizados en torno a ficciones (dioses, corporaciones, países, el dinero mismo) que no son objetivas ni subjetivas, son intersubjetivas. Existen porque todos creemos en ellas. Así es como los seres humanos logramos cooperar de forma flexible en grandes números. Somos los únicos animales del planeta capaces de esto.

Y a la vez, seguimos siendo animales de manada. El trabajo nos da, por un lado, sustento material, pero también nos da valores ficcionales, en el sentido mencionado, como dignidad y sentido. En definitiva, desde el punto de vista del colectivo, nos da pertenencia a un rol en la sociedad. Una clase, una casta, una identidad.

Esto nos da sentido. Significado y dirección. Cuando encuentro sentido sé (“sé”) quién soy ya dónde voy o debo ir . Es como si en un partido de fútbol me dicen que juego de 4. Ya sé cuál es mi lugar y mi función. Así, solía ocurrir que quién trabajaba era un trabajador. Algunos trabajos se llamaron profesiones, distinguiendo un lugar, un rol, diferente en el juego de la sociedad. Este juego está en crisis. Como si en ese partido de fútbol de pronto entraran cuatro robots, cinco personas con una raqueta, uno a caballo y cambiaran un arco por un puesto de panchos (o hotdogs, según quien lea). El sentido está en crisis. El sentido de nuestra realidad cotidiana se resquebraja, deja ver que no es más que una ficción. Cada tanto ocurre. En la revolución industrial ocurrió. Nos cuesta lidiar con estos vacíos de sentido . Tratamos de reorganizarnos, creamos nuevas reglas… y hacemos guerras.

La crisis del sentido en el trabajo

La crisis del sentido en el trabajo , descrita por Yuval Noah Harari, está afectando profundamente a la sociedad moderna. Nos encontramos en un momento donde las antiguas estructuras de trabajo y roles sociales se están desmoronando, dejando a muchos con una sensación de vacío y falta de propósito. 

La evolución tecnológica sin precedentes que estamos presenciando solo agrava esta situación. Con la automatización y la inteligencia artificial asumiendo roles previamente ocupados por humanos, muchas personas se enfrentan a la incertidumbre sobre su identidad y propósito en el mundo laboral actual. La clase inútil, vaticina Harari. No es sorpresa, pues, el crecimiento de la industria del entretenimiento. Entretenimiento… estar tenido-entre dos momentos de conciencia, de lucidez, de estar presente. El entretenimiento nos adormece, nos atonta. En este sentido es peligroso y adictivo. Hasta hace 200 años, los pueblos cumplían funciones de fuerza de trabajo y ejército (las guerras eran cotidianas). Hoy, de ambas cosas se ocupa, cada vez más, la tecnología. Robots, IA, IoT, etc. La pregunta es, ¿quién soy? No es una pregunta nueva, tiene milenios. Pero el contexto nos la vuelve a poner en primer plano.

Después de la revolución industrial, logramos niveles impensados ​​de productividad y bienestar (o, mejor dicho, comodidad). En ese proceso, se reduce todo a un indicador: la rentabilidad. ¿Cómo aporta esto o aquello a la línea de resultados? Tenía sentido. Pero este significado también está en crisis, por eso surgen las empresas B, esto es lo que expresan las nuevas generaciones. Son búsquedas de algo más.

Todo esto genera angustia. Una angustia bien existencial. ¿quién soy? ¿somos acaso homo economicus ? ¿engranajes de una maquinaria productiva? ¿Cuál es el sentido de la vida?

En la búsqueda de la productividad y la eficiencia, hemos olvidado el para qué

¿Para qué trabajamos?

Para producir

¿Para qué producimos?

para consumir

¿Para qué consumimos?

En general, para lograr un pico de dopamina, de placer instantáneo.

Pero hemos olvidado el desarrollo interior, la búsqueda de la felicidad (no del placer), el crecimiento de la conciencia. Hemos puesto la productividad en el centro, el cliente en el centro… nos hemos quitado de la escena. Porque, seamos claros, cuando decimos el cliente , no nos referimos a otra cosa a que al sujeto de consumo y a la próxima transacción de bienes o servicios por moneda de curso legal.

La Búsqueda del Verdadero Propósito

Ante este panorama, necesitamos recuperar la libertad (existencial), la autonomía, la plenitud y el propósito evolutivo. Necesitamos ser personas que juegan, aman, crecen, sufren, se vinculan, evolucionan, lloran, ríen, crean, creen, se desarrollan y si, también producen. Es crucial reflexionar sobre nuestras motivaciones y aspiraciones más profundas. ¿Quiénes somos más allá de nuestros roles laborales? ¿Qué nos impulsa realmente en la vida? Estas preguntas existenciales cobran una nueva relevancia en un contexto donde el trabajo ya no proporciona el mismo sentido de identidad y pertenencia que solía.

Por eso surgen las empresas teal. Gandhi dijo: “sé el cambio que quieres ver en el mundo”. Entonces, para trabajar con personas, tenemos que empezar por nosotros mismos. Evidencia de esta dirección en el mundo empresarial dan la inclusión del mindfulness, los programas de bienestar, el auge del liderazgo consciente, el líder como coach, las empresas B, la puesta en primer plano del propósito de la organización. El liderazgo deja de ser técnico y pasa a ser empático. Para ser líder hay que mirarse a uno mismo antes que a los demás. ¿Listos para el viaje?

Un Futuro Transformador: La Importancia del Propósito en HR-Performance

En HR-Performance, entendemos la importancia de abordar esta crisis del sentido en el trabajo . Nuestros servicios de reclutamiento, coaching y desarrollo personal están diseñados para ayudar a las personas a encontrar significado y propósito en sus carreras profesionales. Creemos que al reconectar con nuestras verdaderas pasiones y valores, podemos trascender las limitaciones impuestas por las estructuras tradicionales de trabajo y crear un futuro más satisfactorio y significativo para todos.

Únete a nosotros en esta exploración de la crisis del sentido en el trabajo y descubre cómo podemos transformar esta adversidad en una oportunidad para el crecimiento personal y profesional.

 

Ezequiel Conesa

CEO y fundador de HR Performance

 

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Liderazgo orientado a la transformación digital

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Los negocios están cambiando a un ritmo acelerado. Hoy, todas las empresas para sobrevivir tienen que transitar una transformación digital. No solo las de tecnología, sino todas las empresas tienen que reinventarse y repensar sus procesos, la forma en que hacen las cosas y hasta su modelo de negocios… las que no lo hagan es casi seguro que no existirán en el corto plazo.
Pero ¿QUÉ ES LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL? Cuando hablamos de transformación digital, algunos piensan que lo más importante es realizar una costosa inversión en tecnología, revisar los actuales canales de venta o relanzar la página web. Todas estas son buenas iniciativas, pero si estas no son acompañadas con un liderazgo orientado a generar una mentalidad digital, serán esfuerzos que no llegarán al destino deseado.

Aquí van cuatro consejos para personas con equipos a su cargo para que acompañen, apoyen e impulsen a sus equipos en los procesos de cambio:

1) Fomentá la innovación y la creatividad, mantenete siempre abierto a nuevas prácticas, a probar nuevas ideas por disruptivas que parezcan, incentivá que los miembros de tus equipos, intenten, prueben, se equivoquen y aprendan… y vuelvan a intentar. Desarrollá una mentalidad de crecimiento, todo el tiempo podés seguir agregando nuevas capacidades, competencias y aprendizajes a tu mochila de herramientas profesionales.
Olvidate de “acá siempre se hicieron las cosas así”, (los que trabajan en organizaciones pueden haberla escuchado, no?)
Con este estilo de liderazgo vas a acompañar procesos de innovación, vas a permitir equivocaciones, porque sabés que los errores tienen que ser parte del proceso de aprendizaje.

2) Como líder con mentalidad digital, mantené la satisfacción del cliente como objetivo central, no te enfoques solamente en los procesos que se realizan en tu área de especialidad, porque sabés que la clave es lo que recibe el cliente, la experiencia del cliente. Y también sabés que no hay una buena experiencia de cliente sin una gran experiencia de los empleados!.

3) Impulsá a compartir el conocimiento porque todos podemos aportar distintas miradas al mismo tema, porque estas miradas enriquecen las ideas y porque las ideas potenciadas con el aporte del equipo genera un diferencial para el negocio! Hasta hace no mucho tiempo, en algunas organizaciones veíamos que el conocimiento era una herramienta de poder, el empleado que tenía el conocimiento sabía que contaba con información privilegiada que lo diferenciaba del resto, se sentía poderoso. Como líder digital impulsá a compartir el conocimiento Un equipo que piensa junto no solo tiene más chances de crear una idea genial, sino que puede también pensar en cómo implementarla lo más rápido posible para lograr una ventaja competitiva.

4) Por último, fortalecé tu carácter adaptativo. Actuá de acuerdo a las necesidades de cada uno de los miembros de tu equipo. Convertíte en alguien cercano y de consulta recurrente para un joven profesional, dale espacio y autonomía a las personas con más experiencia y dejá que tomen riesgos y decisiones las personas que ya están listas para su próximo paso de carrera. No hay un tipo de jefe para todos. Adecuá un estilo y sé un jefe distinto para cada miembro del equipo. Y no temas no saber. En la transformación digital, el rol líder no es saber, sino el facilitar los procesos de creación. Deciles que no sabés.
Son los líderes digitales quienes impulsarán la transformación en las organizaciones para transitar la volatilidad del mundo de hoy de una manera ágil y logrando llegar al destino pautado.

¿Seguís pensando que la transformación digital pasa por grandes inversiones en tecnología?, ¿Quiénes te ayudarán a cambiar la mentalidad de las personas? ¿Quiénes impulsarán el cambio en tu organización?

Federico Natalucci

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¿Qué es una Cultura Digital?… y cómo crearla

La transformación digital va más allá de la adopción de tecnologías de la información para automatizar, digitalizar o robotizar procesos. No se agota en la optimización de operaciones, ni siquiera en la mejora de productos. Para comprender esta transformación es necesario revisar qué es lo que las compañías con mindset digital hacen distinto. Se trata de un modo de operar, de tomar decisiones de pensar diferente. Una cultura digital es un modo de pensar, de enfrentar los problemas. No se trata meramente de la creación de un aparato o una plataforma, sino de entender la interconectividad entre las personas, las cosas, la comunidad, los productos. Es entender el flujo de datos, pensar como red.

En el mundo digital la constante es el cambio, la evolución, la disrupción. Este contexto requiere una mentalidad sin status quo, donde no hay un “centro de saber”. Por lo tanto, una cultura digital debería ser mucho menos jerárquica, menos verticalista y mucho más de pensamiento en red. Esto fomenta la creatividad y la innovación. La cultura digital es, en términos de Carol Dweck, un mindset de crecimiento y no uno  fijo, es decir, una mentalidad que piensa que todo lo que es, es así como es por ahora, nada está escrito en piedra y todo está en modo beta. El mindset digital está caracterizado por el pensamiento “glocal”, global y local, el mundo está ahí, aquí, no hay fronteras y los formatos ganadores están gobernados por la empatía y el compartir. En el pensamiento de la cultura analógica el conocimiento es poder, y en la cultura digital el conocimiento es compartible… y compartido: lo conocido es válido para ser compartido y, en conjunto con otros, crear cosas nuevas. Intentar y volver a intentar. Una y otra vez.

El mindset digital entonces es esta idea de explorar y crear valor todo el tiempo, nada está dicho, todo está a prueba y todo se hace con mucho foco en las personas y en su experiencia. Al no haber una verdad determinada todo conocimiento vale, tanto el formal como el informal, tanto el académico como el de la calle.

La cultura analógica piensa en crecer sumando o hasta multiplicando, pero el pensamiento de la cultura digital piensa en crecimientos exponenciales.

Si lo tuviera que resumir, diría que la cultura digital se caracteriza por el compartir, por el pensamiento en red, la empatía, la adaptación al cambio y este mindset de estar siempre en beta, siempre se puede mejorar.

En el modelo anterior, la función de una empresa era la maximización de ganancias dentro de los límites de la ley. En la cultura digital esto es sencillamente insuficiente. El primer paso para la transformación cultural hacia lo digital es un propósito, una causa trascendente. La nueva cultura está formada por gente que quiere contribuir a un propósito.

Ese es el primer paso. ¿tiene tu organización un propósito claro e inspirador?

El segundo paso tiene que ver con el diseño organizacional. La burocracia, la formalidad, el exceso de control, los silos, las jerarquías que nos enlentecen y nos aburren no fomentan la creatividad y capacidad de adaptación que el contexto requieren. Tal vez la naturaleza de la evolución sea la misma, pero la velocidad no. Ahí donde había procesos de diseño largos y detallados hay ahora agilidad. Las aprobaciones que dependían de los niveles de mayor jerarquía dependen ahora de las opiniones de los usuarios.

Los equipos que crean y hacen cosas cobran mayor importancia. El rol del liderazgo ya no es el viejo POAC (planificar, organizar, administrar, y controlar) sino interconectar, empoderar e inspirar. Como líder ¿estás inspirando a tus equipos? Como miembro del equipo, ¿sentís que estás trabajando en un contexto donde podes co-crear con otros?

El mundo está cambiando a una velocidad nunca antes vista. Lo estamos cambiando.

¿Estás siendo protagonista de ese cambio o te estás quedando atrás?

Ezequiel Conesa

 

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Beneficios del Teletrabajo en Empresas

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Descubre los diversos beneficios del teletrabajo en empresas a partir de la encuesta reveladora del IAE Business School hace un año. En aquel momento, el 75% de las empresas que enviaban a sus ejecutivos a estudiar no contaban con una política de Home Office. En realidad, no estábamos haciendo Home Office; estábamos encerrados en nuestras casas, afrontando una pandemia e intentando mantenernos productivos.

Trabajar desde casa era una utopía o un beneficio reservado para unos pocos. En Argentina, no teníamos una cultura que permitiera esa modalidad. Los motivos eran completamente desconocidos. El Covid fue el principal catalizador de la transformación digital y laboral de las empresas en el siglo XXI…

En dos meses, se avanzó más de lo que no se había logrado en 20 años: Universidades, colegios, empresas comenzaron a trabajar a distancia desafiando el statu quo como nunca antes.

Es claro que una videollamada no es lo mismo que una reunión presencial, pero ¿cuántos beneficios puede traernos si logramos entender las oportunidades que esta nueva realidad nos ofrece?

Beneficios del Teletrabajo en Empresas

  • Desde lo legal, no debemos temer establecer una política de teletrabajo. Esto nos permite regular qué esperamos de los trabajadores en esta modalidad. La mayoría de las empresas están implementando una suma mensual no remunerativa para cubrir los gastos adicionales del teletrabajo. Según la resolución mt 142/2021, durante la emergencia sanitaria, no hay un derecho adquirido de permanecer en teletrabajo.
  • Hoy, podemos experimentar prácticas y ajustarlas en el camino. Nadie nos enseñó a administrar una situación como esta, por lo que es fundamental realizar encuestas a nuestros colaboradores para entender cómo podemos ayudarlos. Si nos ocupamos de nuestra gente, ellos se ocuparán de nuestro negocio. Todos recordarán cómo fueron tratados durante la pandemia.
  • ¿Por qué deberíamos ofrecer los mismos beneficios a colaboradores con realidades diferentes? La nueva tendencia en las empresas es brindar beneficios a pedido, lo que antes era una buena práctica enfocada en el cuidado de la persona, ahora puede resultar insuficiente. Microsoft reconoció que el beneficio más demandado por sus empleados fue el apoyo en la educación de los hijos de sus colaboradores (ese beneficio no existía antes de la pandemia). Es así como muchas empresas deben enfocarse en la experiencia del empleado. No todos tienen las mismas realidades en sus hogares, por lo tanto, muchos necesitarán acciones diferentes. Algunos están tratando de equilibrar su vida laboral con la familiar, mientras que otros experimentan soledad en sus casas.
  • ¿Cuál es el propósito de regresar a la oficina? Frente al retorno a la oficina, algunas organizaciones se dan cuenta de que el 70% de su personal preferirá ir una o dos veces a la semana. Si esta tendencia se mantiene, el desafío es encontrar el modelo híbrido en el que ir a la oficina permita a los equipos generar esa conexión que la virtualidad no puede reemplazar. El propósito de la presencialidad tendrá ese desafío.
  • El liderazgo sigue siendo esencial. Si piensan que para sus jefes esto fue fácil, les adelanto que NO lo fue. Personas acostumbradas a liderar con presencia física tuvieron que adaptarse a lo virtual… ¿Se necesitan las mismas habilidades en uno y otro contexto? La cultura es lo que sucede en la empresa cuando los jefes no están observando. Es posible tener un estilo de liderazgo con proximidad, humildad y vulnerabilidad incluso a distancia. Muchos se enfrentaron a la realidad de no saber qué hacer o qué comunicar, pero quienes reconocieron esa carencia son los que obtuvieron mejores respuestas de sus equipos. La creatividad en la gestión surge al reconocer que esta realidad no necesariamente requiere estilos distintos de liderazgo.
  • ¿Cómo se construye la confianza? Pasamos de controlar tareas a monitorear objetivos. Mientras estés conectado, puedes trabajar desde cualquier lugar. Es crucial fomentar la autogestión; la libertad conlleva un equilibrio entre la independencia y la responsabilidad. La productividad de los colaboradores ha migrado de un horario fijo a uno donde la persona puede acordar la distribución de su jornada.

Diego Hilaire

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El GPS emocional para atravesar la crisis

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La pandemia, la crisis económica, la nueva modalidad de trabajo y “vida a distancia” requieren un esfuerzo adaptativo mayor a lo habitual. Esto significa una mayor demanda sobre nuestro GPS interior, que es nuestro sistema emocional. 

Sin embargo, el cuidado y desarrollo de nuestro sistema emocional suele quedar relegado o, más aún, no ser siquiera un tema en la agenda organizacional. Tal vez esto se deba a la herencia de aquel viejo intento de separar la vida personal de la laboral. 

Tiempos de cambios requieren adaptación, creatividad, capacidad de respuesta. La cantidad de nueva información y de incertidumbre que enfrentamos y enfrentaremos será mayor a lo que estamos acostumbrados. Por suerte, la naturaleza nos proveyó de un sistema de interpretación de la realidad: las emociones. Un sistema que nos hemos ocupado de despreciar e intentar acallar. No solo vivimos en una cultura que no nos ha enseñado a aprovechar y a valernos de esas emociones, sino que algunas están de algún modo mal vistas. Emociones tan básicas como la ira, la alegría, la tristeza y la angustia, el miedo, el amor son censuradas. Está mal visto tener un ataque de risa en público. Ni hablar del llanto…”bueno, pensá en algo lindo”… como si la tristeza no fuera una invitación a zambullirse en el mundo interior. Ni hablar de la angustia. Eso es debilidad, mejor una pastillita y adelante. ¿Prohibido el amor? Si. “yo acá vengo a trabajar, no a hacer amigos”. Así, la única emoción que parecemos manifestar, y esto se nota particularmente en la cultura latinoamericana, es la ira. Todo nos enoja. Nada nos alegra, angustia o entristece. 

Todo este endurecimiento que nos hemos empeñado en construir va en contra del esfuerzo adaptativo que deberemos hacer para construir “nueva normalidad”  que requerirá, atravesar –y usar- un abanico de estados emocionales. Las emociones, entonces, no deberían ser vistas como síntomas patológicos a ser eliminados para volver al estado de normalidad. Esto equivaldría a acallar los colores de un cuadro para volver a la blancura de la tela. Ni tiene gracia… ni funciona.

Las emociones podemos usarlas no como un síntoma de la patología del individuo, sino como una maravillosa fuente de información respecto del mundo que nos rodea. 

Entonces hay una encrucijada. Una elección. ¿Elejimos entrenar y desarrollar la sabiduría emocional para animarnos a vivir plenamente la alegría, la tristeza, la ansiedad, la ira y todas las emociones que requerirá el proceso creativo para adaptarnos y co-crear la nueva realidad, o acaso preferiremos acallar estas molestas alarmas? 

Mi propuesta es, claro, la primera opción. Creo que necesitamos ampliar la consciencia, esto es, la capacidad de atravesar con aceptación –lo que no quiere decir con placer- lo que nos toca atravesar. No convertir el miedo en ira porque es débil, ni tapar la risa porque es inmadura, ni creer que la angustia es una falla.

Las habilidades a desarrollar son: 

  1. Agradecimiento: es fácil quejarnos de la cuarentena. Despertamos días iguales, de confinamiento, de crisis. La opción es no despertar. Despertar es estar vivos. Motivo suficiente para agradecer. Y estoy seguro de que la mayoría de los que me leen tienen mucho que agradecer. Poner el foco ahí nos pone en actitud positiva y nos lleva a la creación. 
  2. El vaso medio lleno. Es el ejercicio cognitivo de centrarse en lo que tengo y no en lo que me falta. No me enfoco en el problema sino en los recursos que tengo y en la solución que deseo. Para esto hace falta la siguiente habilidad: 
  3. Voluntad. Empezando por devolver la responsabilidad al individuo y al equipo. 
  4. Resiliencia: nos enfrentamos a una situación nueva. Vamos a intentar cosas y vamos a equivocarnos. La resiliencia es la diferencia entre que cada error nos debilite o nos fortalezca como oportunidad de aprendizaje. El éxito no depende del resultado de lo que intentamos, sino de nuestra habilidad para manejar nuestra mente y nuestra emocionalidad. Resiliencia es que no se trata de qué nos genera cada experiencia, sino de cómo aprovechamos cada experiencia, cuánto aprendemos de ella.
  5. Solución de problemas. El foco no está en el aspecto racional de la solución de problemas. Los problemas se solucionan pensando, siempre y cuando se pueda pensar. Para esto hacen falta estrategias de gestión emocional que ayuden al cerebro a funcionar bien. Desde trucos cómo recitar el abecedario al revés a técnicas de meditación.
  6. Humor. Además de generar endorfinas, el humor es la base del juego, es lo que nos permite crear nuevos sentidos, ver las cosas de modo diferente y es la base emocional de la creatividad. Sin humor no hay creatividad y sin creatividad no hay adaptación, ni cocreación. Y si no desencadenamos ese impulso se puede convertir en ansiedad. Y la ansiedad en ataque de pánico. Algo así como que si te lo tomas con humor podés jugar y así crear, pero si no te podés reír te lo tomas muy en serio, respiras cortito (queriendo controlar todo) y cuando el control se te descontrola la ansiedad es un ataque de pánico. Mejor reír, ¿no?
  7. Auto aceptación. Si no voy a trabajar porque estoy con gripe, es válido. Si no voy a trabajar porque discutí con mi mujer y estoy angustiado, no. No validamos los estados emocionales. Y no solo el sistema no los acepta. Nosotros mismos no los aceptamos. Si estoy angustiado consumo azúcar y grasas, si estoy ansioso me como las uñas… en lugar de habitar la emoción y usarla como guía, la niego. La auto aceptación es la colaboración incondicional con lo que es. Estoy triste. Es válido. Voy a estar triste. No a esperar que se me pase la tristeza para seguir con mi vida normal. Mi vida, ahora, es esta tristeza. La felicidad es vivir esa tristeza con consciencia. Emotional support quiere decir: “dale, vivilo, el equipo está con vos”
  8. Gestión del estrés. En definitiva, este punto debería estar resuelto con los anteriores. Una vez que tomo conciencia de mi cansancio y mi necesidad de descansar, descanso. No, no tengo que ser infalible. Curiosamente –o no- estoy convencido de que la aceptación sistémica de esto no constituye una amenaza a la productividad sino todo lo contrario. 
  9. Fe. En un sentido no religioso. Simplemente, abrir la conversación sobre el sentido de la vida. ¿Para qué trabajamos? ¿Qué nos importa? Al final del día, todas las empresas que admiramos tienen su declaración de valores, su propósito. Fe es eso. Valores. Propósito. Sentido. Algo más trascendente que el resultado comercial del trimestre. No puede haber una empresa con valores sin el coraje de conectar con eso que llamo fe que, nuevamente, no tiene que ver con lo religioso. 
  10. Confianza. Los equipos exitosos gozan de una sensación de seguridad psicológica que permite a sus miembros exponerse emocionalmente frente a otros (por ejemplo al mostrar una idea, abrimos la posibilidad del juicio de otros. Adaptarnos requiere innovar, innovar requiere creatividad, la creatividad requiere la confianza para exponernos. Esta idea fue desarrollada en el artículo “Tensión y Creatividad”.  

En medio de la pandemia, de la crisis y de la incertidumbre, donde nadie parece saber qué hacer o cómo procesar tanta información, contamos con un GPS que tiene miles de años de desarrollo: el sistema emocional. Pongamos el foco en el desarrollo del potencial emocional como motor de la co creación adaptativa.

 

Ezequiel Conesa

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Hablame de Compromiso

Ya me escucharon decir y escribir muchas veces sobre cuán importante es el compromiso en un equipo y, por mi parte, ya escuché infinitas veces aquellos discursos que piden compromiso a los equipos: con los resultados, con las propuestas, con los cambios, con los plazos. Me pasa a veces que el compromiso resulta un concepto tan familiar y tan esquivo a la vez que cuesta definirlo. ¿Es la entrega?, ¿es cierta resiliencia?, ¿es el sentido de pertenencia?, ¿es un poco de todo eso?

Voy a graficar con una anécdota donde puede reflejarse, a mi entender, el compromiso. Y voy a empezar spoileando el final: hay compromiso cuando podemos estar de acuerdo aún sin consenso. Sí, ya sé, parece una contradicción. ¿Cómo es eso?

La historia ocurrió con dos socios en una gráfica: Gonzalo, nacido y criado en la industria, con un perfil bien operativo, técnico, expeditivo en sus decisiones y claro en sus demandas. Sebastián, su socio, intrépido a la hora de tomar riesgos, a contramano de las tendencias, comprando cuando todos venden y sosteniendo, desde su obsesión con los números, el crecimiento de la empresa en un contexto en que la industria —de terceras generaciones— se cae a pedazos.

En el momento en que empezó esta historia, las personas que tomaban las decisiones en esta PyME son los dos socios que ya conocimos y Hernán, el responsable de producción —otro experto de la industria que se había sumado al equipo y trabajaba a la par de los socios, detallista y minucioso con los aspectos técnicos de un métier que conoce bien—.

Resulta que llegó el pedido de un cliente: un libro con una tirada considerable, un trabajo interesante que llegó en un momento financieramente inoportuno debido a que la compra de papel estaba algo trabada y el tiempo de entrega apremiaba. En la reunión —en la que yo estaba presente—, Hernán propuso usar un papel de mayor gramaje y argumentó su postura: «Tendremos un cliente contento, una entrega a tiempo y un resultado de calidad». Sebastián lo miró en silencio y tomó envío para contradecirlo: «Al revés, usá el de 80. Bajamos costos y stock, y entregamos todavía más rápido». Gonzalo asintió, con su estilo pragmático evaluó rápidamente el impacto y decidió que deshacerse del stock de un papel de menor calidad era una buena movida. Hernán insistió en que el cliente iba a objetar la calidad del trabajo, que conocía la diferencia y que no iba a aceptar el resultado. Aunque volvió a la carga un par de veces con sus argumentos —que yo, sin entender mucho, veía como lógicos—, terminó simplemente tomando algunas notas. Dijo: «Dale, avanzamos con el de 80», me saludó y salió.

Al rato, mientras iba por un café, me lo crucé y le dije: «Qué macana que la decisión no fue la que vos querías». Y él me respondió algo que me descolocó: «Se tomó una decisión, y mi trabajo ahora es ejecutar». No encontré ni una pizca de enojo en sus palabras, ni adivinaba una aceptación sumisa. «No hubo consenso —siguió explicándome—, pero nos pusimos de acuerdo, y ahora yo sé qué hacer».

Me quedé pensando y cuando volví a reunirme con Sebastián y con Gonzalo, les compartí mi reflexión. «Eso que ven en Hernán es compromiso. Para él no hay “yo”, hay “nosotros”. No fue posible llegar al consenso, pero él sabe que llegar al consenso lleva tiempo. Un tiempo que en este momento no tienen, y entonces acepta, acuerda y sigue: ejecuta. Porque sabe que buscar el consenso los paraliza». Sebastián y Gonzalo me miraron y asintieron.

Lo importante es avanzar, pensar juntos, pensar distinto, llegar a un acuerdo e ir hacia delante, ejecutar. Lo importante es hacer, no «hacer lo que yo digo». En cambio, cuando la necesidad de tener razón le gana a la escena, pasamos al plano de la resistencia. Hernán mató su individualismo, pero no desde el romanticismo de la pertenencia al equipo, sino desde el pragmatismo del acuerdo. «Se decidió así, entonces ejecuto».

Es muy fácil identificar la resistencia luego de un acuerdo: en el peor de los casos, se ve un franco boicot al proyecto o a la idea. Es más evidente, pero también es más improbable. Lo que vamos a encontrar en la mayoría de los casos posacuerdo, cuando no hay compromiso, es un conjunto de actos de resistencia pasiva, más peligrosa, más silenciosa pero, lamentablemente, más efectiva. Demoro el tema, pongo otras prioridades, planteo dudas.

Sin embargo, cuando hay conciencia por parte nuestra, la empresa prospera. Lo que nos hace exitosos, en definitiva, no es la planificación ni la evaluación de los riesgos, sino el alineamiento. Comprometerse es ser parte de un equipo que defiende ideas que no son personales, pero que hace propias. Si las ideas son del equipo, entonces son propias.

Una vez más, con Sebastián y Gonzalo resumimos las tres máximas aprendidas de Hernán:

-El momento de ejecutar no es el momento de decidir.

-No te vayas de la reunión sin decir todo lo que tenés para decir.

-Siempre que se pueda, consensuemos. Pero, si no podemos, lleguemos a un acuerdo.

-Ejecutemos.

El acuerdo funciona cuando las decisiones salen bien —por supuesto—, pero también cuando salen mal. Si hicimos acuerdos cuando algo no salió bien, vamos a estar dispuestos a buscar soluciones y no culpables. Esto también nos deja mirando hacia adelante en la empresa, no hacia atrás.

Y, por supuesto, el efecto secundario invisible del acuerdo fortalece las relaciones al punto de generar compromiso. Y el compromiso es el ingrediente de los futuros acuerdos.

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La Quinta Pregunta

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Son las 11.01 y la reunión de gerentes empieza, ante mi grata sorpresa, con puntualidad y en un ambiente distendido pero enérgico. Los gestos entre los distintos participantes me reconfirman algo que ya sé: se conocen bien, hay confianza entre ellos, pueden anticiparse a los movimientos de cada uno. La empresa, una —digamos— distribuidora nacional bien asentada en su ciudad de origen y con unos 200 colaboradores, está gerenciada por este equipo que ya demostró su profesionalismo y orientación a resultados. Efectivamente, el perfil de los gerentes del área no es un problema. Muchos tienen un pasado en corporaciones de mayor tamaño, otros son nacidos y criados en la empresa, pero todos han sido formados específicamente en la actividad gerencial, y esto se nota en los resultados al evaluar objetivos de cada área. La reunión transcurre conforme nos adentramos en los distintos temas que fueron seleccionados con el propósito de pensar en el año próximo. Sin embargo, me doy cuenta de que hay un tema que se esquiva y estoy seguro de que, cuando este surja, va a explicar muchos de los otros pequeños tropiezos que aparecen durante la reunión. Todos los temas que se tratan son coherentes y enfocados, presentados y abordados por los distintos responsables de las áreas: eso, en principio, está buenísimo, es un ejemplo viviente de la división del trabajo.

Discutimos un par de metas para el 2020 teniendo, en el radar, los cambios en la industria y, cuando comenzamos a hablar de cómo estamos parados para esto, la respuesta de todos los gerentes es, al unísono: «Súper», «bárbaro», «totalmente preparados».

Entonces pregunto: ¿qué es lo más importante ahora mismo?

La primera respuesta en boca del gerente comercial es «aumentar las ventas». Repregunto: ¿eso es un objetivo en sí mismo? «Modernizar la logística», «abrir sucursales», «ampliar el portafolio», dicen. Los miro y les digo: «Todas estas prioridades son importantes pero, si tenemos muchas prioridades, no tenemos ninguna prioridad». Tiene que haber una que sea la más importante. Se miran un poco incómodos de mencionar la prioridad de su área como la más importante. Entonces, se me ocurre mostrarles un ejemplo propio: «Si de acá a seis meses o un año fueran a lograr una sola cosa, ¿cuál sería esa única cosa que tienen que lograr para estar satisfechos como equipo?», y seguí explicando como si fuera una pregunta retórica. «Hace cuatro años ustedes se mudaron. ¿Se acuerdan en qué pensaron todo el año anterior a ese hito?». Hubo algunas risas, pero la respuesta fue unánime: «En la mudanza».

Ahí cambié de tema y quedó picando esta pregunta, mientras algunos estaban algo frustrados de que sacara el tema espinoso justo en ese momento. «Yo los veía recién acá y me daba una gran satisfacción ver la dinámica de la reunión, la confianza, el respeto. Pero tengo entre mis temas la encuesta de clima interno, que dice que “los gerentes no trabajan juntos”. Y yo creo que esto es porque cada uno sale de las reuniones y le habla al equipo de su propia área, de cómo cumplir esos objetivos, que se acuerdan en estas reuniones, con gran efectividad. Por eso recién les preguntaba acerca de los objetivos. Solo mencionaron objetivos de área, a lo sumo, objetivos de venta que, por supuesto, impactan en la línea de resultados, pero no constituyen un verdadero objetivo común, un “grito de guerra, un lema”» Entonces, vuelvo a preguntar: «Fuera del core del negocio, ¿qué es lo que los convoca a todos juntos como equipo gerencial?».

Tímidamente, empiezan a aparecer los diagnósticos, las necesidades, la visión a más largo plazo, termina de cristalizarse en una expresión: «Expandirse geográficamente». Después de un rato, el grito de guerra tiene un nombre: ¿qué queremos? Aumentar nuestra huella en 100 km.

A veces, para los que nos formamos bajo el paradigma de un objetivo SMART, es antiintuitivo poner un objetivo cualitativo, casi un lema más que una meta.

Es que el objetivo común debe ser tema, algo que debe lograrse o resolverse y, su métrica, su especificidad, surge de la praxis de cada área. Ahí sí, cada área le da el sabor, color y número que requiere. ¿Qué necesito de operaciones para abarcar 100 km más de mercado? ¿Qué necesito de recursos humanos? ¿Qué voy a medir de atención al cliente? ¿Y de compras?

La pregunta nace en el equipo directivo a partir de lo que escucha de su entorno en 360° (cliente, mercado, empleado), pero vuelve a atravesar la empresa para tomar sentido. Cada acción, a partir de la adopción de esta meta, de este mantra, pasa a tener relevancia a la luz del objetivo común. Empezamos a estudiar cada métrica, cada necesidad, cada proyecto sistemáticamente a la luz de nuestro objetivo común. ¿Nos acerca a él? Es prioritario. ¿No nos acerca? Puede esperar.

Esta adopción modifica incluso el esquema de reuniones: cada uno trae aquello que resulta importante para cada quien, medido desde el cristal de nuestro objetivo temático, además de seguir monitoreando los objetivos habituales de la operación del negocio.

De semejante obviedad, solamente puede surgir un gran beneficio: la claridad. Esa claridad de cuando Lencioni nos interpela con sus seis preguntas, aporta esta quinta pregunta: «¿Qué es lo más importante en este momento?».

En definitiva, ganamos en claridad porque en el próximo periodo este objetivo es temático:

1) Nos reúne a todos los gerentes con el sombrero de «ejecutivo de la empresa».

2) Optimiza nuestro accionar antes, durante y después de las reuniones, sabemos de qué hablar, cómo todos podemos evaluar aportando a todas las áreas, y no solamente a la propia. Disuelve islas y tiende puentes.

3) Y, como consecuencia, comunicamos con más claridad a toda la organización. El vendedor que se encuentra con la administrativa va a identificar que hay un mismo objetivo al que apuntan ambos desde sus áreas: son sus propios gerentes quienes van a haber comenzado a hablar a sus áreas y de sus áreas, desde la prioridad común.

Una empresa con claridad funciona de manera más fácil y fluida que una empresa sin claridad, y esta surge de distinguir las prioridades, entre otras cosas.

Al responder estas preguntas que consideramos clave para la claridad de la empresa en el board, aportamos hacia abajo tres aspectos fundamentales: cohesión (una unión estrecha y perdurable basada en el conocimiento mutuo), una mirada alineada de la propia empresa, y foco en aspectos sencillos y concretos. Por el módico precio de responder en equipo algunas preguntas, elegir una prioridad y actuar en consecuencia. Y créanme ¡que es casi fácil!

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Poniendo ladrillos o construyendo Catedrales

Hace poco, en un congreso de Recursos Humanos, se les dio a los panelistas dieciocho minutos a cada uno para que desarrollara alguna temática vinculada a la gestión de personas en las compañías donde trabajaban. Los oradores compartieron sus historias y las de sus equipos de trabajo con el fin de movilizar e inspirar a la audiencia. En todas las charlas hubo dos factores en común: el propósito y la cultura. Diez años atrás esto no ocurría: las empresas se centraban más en el consumidor que en el empleado, definían sus valores, a través de los cuales los empleados pudieran identificarse con la marca y ser protagonistas de un cambio. El compromiso consistía en que “se pusieran la camiseta” y se esperaba que ese compromiso se trasladara a la cultura de la empresa.

¿De qué estamos hechos? ¿Nuestra gente define quiénes somos? ¿O son las empresas quienes moldean a la gente? Sin dudas, es un poco de ambas. La cultura es el camino, es lo que pasa en la empresa cuando los jefes no están mirando, es lo que se premia y lo que se castiga dentro de una organización.

Ahora bien, las empresas que estimulan la participación de su gente en la cultura corren con la ventaja de aumentar el compromiso de sus colaboradores. Nada mejor que a una persona no le dé lo mismo ir o no ir a trabajar, que encuentre un sentido a lo que hace y que se sienta parte de algo grande. La cultura es el camino, se construye con el ADN que cada equipo de trabajo aporta dentro de la empresa. Y ese aporte desde la óptica del empleado se explica en comunión con el propósito: “algunos ponen ladrillos, otros construyen catedrales”.

Desde hace unos años, Microsoft tiene un día en el que les pide a todos los empleados que escriban, en una hoja, hacia dónde creen que va la empresa. Les deberían pedir que, al otro lado de la hoja, escriban por qué creen que estamos acá. Ya que, en un mundo tan cambiante —donde se busca, mediante los servicios y los productos, fidelizar a un cliente cada vez más exigente— es fundamental que no pensemos que tenemos clientes cautivos ni que busquemos las metas en el mercado, sino que cumplamos con la “razón de ser” de la organización. “Todo lo que puede ser uberizado, será uberizado”, dijo un profesor de innovación en una clase en el IE Business School y ¡cuánta razón tenía! La búsqueda del propósito nos ayuda a poner el foco en lo importante: para qué hacemos lo que hacemos. No nos da lo mismo a quiénes llegamos con nuestros productos o servicios, tenemos la posibilidad de influir más allá. Como en el caso de Nestlé, cuyo propósito, hace más de 150 años, es “mejorar la calidad de vida contribuyendo a un futuro más saludable”.

Una vez que las personas se identifican con el propósito, empiezan a cooperar desde su ser, ponen en juego sus propios valores y alinean sus acciones con los objetivos de la empresa. Si bien es cierto que las metas numéricas y las cuotas de mercado siguen existiendo, pasan a quedar en un segundo plano: se busca alcanzarlas, pero su conquista no es el motor. El compromiso de esta identificación funciona como un puente entre el propósito y la cultura, lo retroalimenta, lo fortalece. La cultura, percibida en las acciones visibles y en el comportamiento de las personas en la organización, lleva —en su esencia— ese propósito encarnado en los empleados. Y así construimos nuestra catedral, el legado de nuestra organización.

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Empleados atentos, clientes felices

Era el verano de 2012 cuando la familia Hurn decidió pasar unas vacaciones en el hotel The Ritz-Carlton de Amelia Island, en Florida. Las vacaciones transcurrieron con normalidad: buen clima, excelente atención, muy buena comida y experiencias inolvidables.

Todo lo que empieza acaba, y así partieron rumbo a casa. Al llegar notaron que algo faltaba: el juguete más preciado de uno de los niños, su jirafa de peluche llamada Joshie. Cuando el niño preguntó, los padres le respondieron que, como le gustó mucho el hotel, se quiso quedar unos días más de vacaciones.

Esa misma noche llamó un empleado del hotel para informar que habían encontrado un juguete en la habitación en la que ellos estuvieron alojados, los padres le contaron la historia que le habían inventado a su hijo y, para hacerla más creíble, le pidieron si podrían tomarle unas fotos a Joshie en las hamacas del hotel. El empleado, sorprendido, respondió que lo haría con todo gusto.

El empleado contó el anecdótico pedido a su jefe, quien lo felicitó por haber aceptado la solicitud y juntos decidieron sorprender al cliente.

Días después sonó el timbre de la casa y un mensajero entregó un paquete enviado por el The Ritz-Carlton que contenía a Joshie acompañado de sorpresas: una documentación que detallaba la experiencia que había vivido el peluche en el hotel; un sobre con una tarjeta VIP del The Ritz-Carlton con su foto y su nombre grabado: ¡Joshie Hurn!; y ante el pedido de la foto en las hamacas, le agregaron unos lentes de sol que lo hacían ver muy cool y otras fotografías de él en el spa y con unos amigos —muñecos olvidados en el hotel por otras personas—.

La pareja quedó tan maravillada con The Ritz-Carlton Amelia Island que le contaron a todos sobre su experiencia y así fue escuchada por muchísimas personas en el mundo.

¿Será eso valioso para el hotel? Sin duda alguna lo es, ya que la reputación y el valor de marca es algo que cuesta ganar y, nada mejor que tus mismos clientes te recomienden sin tener que pedírselo y que hablen de sus encantadoras experiencias con tu empresa, en definitiva, de sus encantadoras experiencias con tus empleados.

¿Qué hizo el empleado del hotel de extraordinario para crear este vínculo emocional con la marca?

Lo que logró con la familia Hurn no lo hubiera obtenido ni con miles de dólares invertidos en publicidad, no es comparable la opinión sincera de un cliente satisfecho con lo que puedan decir actores contratados.

El “costo” de esta experiencia fue el tiempo dedicado en Joshie —para las fotos, empacarlo y enviarlo— y el amor que pusieron para lograr la sonrisa de esta familia que, gracias a todo ello, ahora no dejan de contar y viralizar su historia por el mundo. Podemos pagar por el tiempo del empleado, ahora, ¿cómo pagamos por su amor?

Para esto es necesario invitar al empleado a ir más allá del protocolo escrito, no solo a sonreír y brindar respuestas a tiempo, es escuchar la voz del cliente todos los días —medir su nivel de satisfacción—, caminar esa milla extra para convertir su experiencia en extraordinaria, preocuparse más por el cliente que por el negocio. Esto es lo que hace que se obtengan mayores beneficios; favorecer el desarrollo personal y la inteligencia emocional de los empleados en puntos de contacto con el cliente y así lograr pasar de la Atención del Cliente a la Experiencia del Cliente. Las empresas que implementan estos métodos obtienen beneficios que se multiplican respecto a las organizaciones que no ubican al cliente en el centro de la escena.

La experiencia del cliente surge del “ser” del empleado, no de su “hacer”.

A todos como empleados nos agrada decir «mi cliente». Tomar propiedad del cliente es gestionar el vínculo, conectarse emocionalmente y cuando esa persona trasciende en el negocio, estamos frente a una experiencia más que frente a una transacción.
Puede escribirse un manual y un protocolo de atención, pero aunque se haga y lo miremos, no estaríamos mirando a las personas; la experiencia del cliente surge del “ser” del empleado, no de su “hacer”: si el empleado sigue una fórmula y trabaja a reglamento, nos estamos quedando en la atención y no trascendemos hacia la experiencia.

Joshie nos enseñó que son los empleados felices quienes emprenden acciones más allá del proceso, que generan clientes felices. Y eso, señoras y señores, está en la cultura de la empresa.

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¿Vos sos el nuevo?

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Esperaba en el lobby del quinto piso de un edificio del bajo porteño. Me entretenía amenizando la espera para que me recibiera un colega de años, recientemente nombrado director de Recursos Humanos de una empresa cuya industria prefiero no revelar; leyendo por encima los folletos disponibles en la mesita baja; escudriñando las manos rápidas de la recepcionista que tipeaba vaya uno a saber qué en el teclado de su computadora; y perdiendo la vista en la puerta de vidrio con vinilo esmerilado que apenas dejaba adivinar figuras detrás, figuras apuradas, expeditivas, casi coreografiadas. Hasta que reparé en el joven a mi derecha, también esperando, con el traje un poco corto de mangas, el peinado con gel impecable, la mochila deportiva casi disonante con el conjunto, apoyada sobre los pies. Noté que sacó su celular al abrir el bolsillo de la mochila, pero no para mirarlo, me imaginé que para chequear la hora. La recepcionista lo miró y le dijo brevemente: «Ya avisé, enseguida vienen. ¿Vos ya pasaste por Recursos Humanos?». «Ehmm, no», dudó el joven, casi pidiendo perdón por no saber si había cometido un error. «¿Primer día?», indagué, empezando a divertirme. «Sí, empiezo hoy», respondió y sentí en su voz un alivio como de agradecimiento por haberlo notado en medio del denso silencio de hilo musical del lobby. La conversación que tuvimos no viene al caso: fue corta porque me vinieron a buscar (a mí, no a él, que esperaba desde antes) y versó apenas sobre el área en la que se incorporaba, el cuadro de fútbol del que era fanático y el horario de la facultad.

Pero esa breve conversación me despertó una reflexión que me acompaña cada vez que llevo adelante un proceso de selección, ¿y luego qué? Me pasó más de una vez: concluir un proceso exitoso de selección, cliente contento, candidato óptimo, y volver a los tres meses para enterarme de que «no pasó el periodo de prueba». «¿Qué?», me pregunto —a veces para mis adentros y más de una vez en voz alta—. Resulta que estamos mayormente convencidos de que todo el esfuerzo que hicimos en el proceso de selección, el tiempo del área entrevistando, los costos del proceso duro y el esfuerzo invertido son suficientes para garantizar —o, al menos, favorecer— la permanencia del empleado recién llegado. A ese empleado «nuevo» se le avecina, seguramente, una inducción, una recorrida, decenas de presentaciones con caras y nombres (que por mucho tiempo no podrá vincular), y algún interrogatorio amable acerca de su situación familiar, sentimental, académica y, por supuesto, futbolística.

Gestionar una nueva contratación a la empresa puede marcar la diferencia: éxito o fracaso.

En los últimos años, muchas organizaciones comenzaron a implementar el Onboarding para que los nuevos empleados se integren perfectamente y de forma inmediata a su puesto de trabajo. Gestionar una nueva contratación a la empresa puede marcar la diferencia: éxito o fracaso. Para eso, el Onboarding crea un proceso diseñado para ayudar a los empleados a realizar exitosamente las transiciones hacia sus nuevas etapas profesionales y les permita tomar conciencia de sus roles desde el primer día.

Diferenciándolo de la inducción (se realiza a una sola vía —de la empresa al empleado— y es de carácter informativo; los problemas que surgen se manejan reactivamente), no es un programa de capacitación, sino un proceso de integración dinámico que cuenta con una constante interacción con el nuevo integrante mediante una comunicación de doble vía con una clara tendencia a prever y evitar problemas.

Va más allá de recibir “bien” al nuevo empleado, asignarle su espacio y recursos y acompañarlo en una recorrida, es un proceso de dos vías y requiere verificar los avances en el vínculo, favoreciendo la absorción de la cultura y los valores de la organización.

No se trata de recibirlo solamente con un cuaderno, una computadora con su correo corporativo y una carpeta con información del producto. El proceso es de dos vías: requiere verificar si hay avances en el vínculo; cubrir aspectos, desde operativos y formales (departamentos, ubicación de salas, horarios, metodologías) hasta gestos que apoyen la absorción de la cultura y los valores de la empresa.

Son dos los casos de Onboarding que se pueden tomar como parámetro de buena práctica: el primero se trata de Twitter. Allí siguen un método que incluye «75 puntos de contacto distintos entre el nuevo empleado, el equipo y el gerente de recursos humanos». Su objetivo es ofrecerle una experiencia excepcional al nuevo miembro del equipo desde el primer momento hasta que se presenta a trabajar el primer día. De este modo, la compañía prepara a su personal y dispone todo el material que el nuevo profesional va a emplear para que esté listo antes de su contacto y uso. Su equipo, teléfono, acceso a los sistemas y espacio de trabajo están provistos meticulosamente de acuerdo con su proceso. Se empeñan en que los primeros 90 días tengan rasgos excepcionales en todos los sentidos mencionados (materiales, emocionales y operativos).

El segundo caso es Google. Delega el Onboarding al nivel del equipo, de esta forma «los empleados tienen el poder». Es una empresa que confía implícitamente en sus individuos para que hagan lo mejor que puedan. Su método para gestionar una incorporación es: el equipo directo acoge al nuevo integrante, realiza la inducción «dura» y lo suma a la dinámica social del equipo. Lo importante es que la empresa da lugar a esta situación, prevé tiempos y pasos, brinda apoyo material para que el proceso se lleve a cabo. El impacto evidente de este método es que la incorporación es ligeramente diferente entre un equipo y otro; pero Google acompaña esta metodología con un manejo obsesivo de los datos, las encuestas internas y los estudios sobre sus equipos; todo se mide, se identifica el mejor proceso y se establece una nueva línea de base de incorporación común a todos en un procedimiento de mejora continua.

Cuando salí de la reunión con el director, el muchacho seguía en el sillón, ya un poco más relajado. En ese mismo momento se abrió la puerta y, detrás del vinilo esmerilado, apareció una mujer de unos treinta años, cuaderno en mano, que hizo la pregunta letal: «¿Vos sos el nuevo?». Por suerte, la reunión había sido para diseñar el proceso de Onboarding de la empresa que había contratado a mi joven amigo.

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