Hace poco, en un congreso de Recursos Humanos, se les dio a los panelistas dieciocho minutos a cada uno para que desarrollara alguna temática vinculada a la gestión de personas en las compañías donde trabajaban. Los oradores compartieron sus historias y las de sus equipos de trabajo con el fin de movilizar e inspirar a la audiencia. En todas las charlas hubo dos factores en común: el propósito y la cultura. Diez años atrás esto no ocurría: las empresas se centraban más en el consumidor que en el empleado, definían sus valores, a través de los cuales los empleados pudieran identificarse con la marca y ser protagonistas de un cambio. El compromiso consistía en que “se pusieran la camiseta” y se esperaba que ese compromiso se trasladara a la cultura de la empresa.
¿De qué estamos hechos? ¿Nuestra gente define
quiénes somos? ¿O son las empresas quienes moldean a la gente? Sin dudas, es un
poco de ambas. La cultura es el camino, es lo que pasa en la empresa cuando
los jefes no están mirando, es lo que se premia y lo que se castiga dentro
de una organización.
Ahora bien, las empresas que estimulan la
participación de su gente en la cultura corren con la ventaja de aumentar el
compromiso de sus colaboradores. Nada mejor que a una persona no le dé lo mismo
ir o no ir a trabajar, que encuentre un sentido a lo que hace y que se sienta
parte de algo grande. La cultura es el camino, se construye con el ADN que cada
equipo de trabajo aporta dentro de la empresa. Y ese aporte desde la óptica del
empleado se explica en comunión con el propósito: “algunos ponen
ladrillos, otros construyen catedrales”.
Desde hace unos años, Microsoft tiene un día en el
que les pide a todos los empleados que escriban, en una hoja, hacia dónde creen
que va la empresa. Les deberían pedir que, al otro lado de la hoja, escriban
por qué creen que estamos acá. Ya que, en un mundo tan cambiante —donde se
busca, mediante los servicios y los productos, fidelizar a un cliente cada vez
más exigente— es fundamental que no pensemos que tenemos clientes cautivos ni
que busquemos las metas en el mercado, sino que cumplamos con la “razón de ser”
de la organización. “Todo lo que puede ser uberizado, será uberizado”, dijo un
profesor de innovación en una clase en el IE Business School y ¡cuánta razón
tenía! La búsqueda del propósito nos ayuda a poner el foco en lo importante:
para qué hacemos lo que hacemos. No nos da lo mismo a quiénes llegamos con
nuestros productos o servicios, tenemos la posibilidad de influir más allá.
Como en el caso de Nestlé, cuyo propósito, hace más de 150 años, es “mejorar la
calidad de vida contribuyendo a un futuro más saludable”.
Una vez que las personas se identifican con el
propósito, empiezan a cooperar desde su ser, ponen en juego sus propios valores
y alinean sus acciones con los objetivos de la empresa. Si bien es cierto que
las metas numéricas y las cuotas de mercado siguen existiendo, pasan a quedar
en un segundo plano: se busca alcanzarlas, pero su conquista no es el motor. El
compromiso de esta identificación funciona como un puente entre el propósito y
la cultura, lo retroalimenta, lo fortalece. La cultura, percibida en las
acciones visibles y en el comportamiento de las personas en la organización,
lleva —en su esencia— ese propósito encarnado en los empleados. Y así
construimos nuestra catedral, el legado de nuestra organización.
Era el verano de 2012 cuando la familia Hurn decidió pasar unas vacaciones en el hotel The Ritz-Carlton de Amelia Island, en Florida. Las vacaciones transcurrieron con normalidad: buen clima, excelente atención, muy buena comida y experiencias inolvidables.
Todo
lo que empieza acaba, y así partieron rumbo a casa. Al llegar notaron que algo
faltaba: el juguete más preciado de uno de los niños, su jirafa de peluche
llamada Joshie. Cuando el niño preguntó, los padres le respondieron que, como
le gustó mucho el hotel, se quiso quedar unos días más de vacaciones.
Esa
misma noche llamó un empleado del hotel para informar que habían encontrado un
juguete en la habitación en la que ellos estuvieron alojados, los padres le
contaron la historia que le habían inventado a su hijo y, para hacerla más
creíble, le pidieron si podrían tomarle unas fotos a Joshie en las hamacas del
hotel. El empleado, sorprendido, respondió que lo haría con todo gusto.
El
empleado contó el anecdótico pedido a su jefe, quien lo felicitó por haber aceptado la solicitud y juntos decidieron
sorprender al cliente.
Días después sonó el timbre de la casa y un mensajero entregó un paquete enviado por el The Ritz-Carlton que contenía a Joshie acompañado de sorpresas: una documentación que detallaba la experiencia que había vivido el peluche en el hotel; un sobre con una tarjeta VIP del The Ritz-Carlton con su foto y su nombre grabado: ¡Joshie Hurn!; y ante el pedido de la foto en las hamacas, le agregaron unos lentes de sol que lo hacían ver muy cool y otras fotografías de él en el spa y con unos amigos —muñecos olvidados en el hotel por otras personas—.
La pareja quedó tan maravillada con The Ritz-Carlton Amelia Island que le contaron a todos sobre su experiencia y así fue escuchada por muchísimas personas en el mundo.
¿Será eso valioso para el hotel? Sin duda alguna lo es, ya que la reputación y el valor de marca es algo que cuesta ganar y, nada mejor que tus mismos clientes te recomienden sin tener que pedírselo y que hablen de sus encantadoras experiencias con tu empresa, en definitiva, de sus encantadoras experiencias con tus empleados.
¿Qué hizo el empleado del hotel de extraordinario para crear este vínculo emocional con la marca?
Lo que logró con la familia Hurn no lo hubiera obtenido ni con miles de dólares invertidos en publicidad, no es comparable la opinión sincera de un cliente satisfecho con lo que puedan decir actores contratados.
El “costo” de esta experiencia fue el tiempo dedicado en Joshie —para las fotos, empacarlo y enviarlo— y el amor que pusieron para lograr la sonrisa de esta familia que, gracias a todo ello, ahora no dejan de contar y viralizar su historia por el mundo. Podemos pagar por el tiempo del empleado, ahora, ¿cómo pagamos por su amor?
Para esto es necesario invitar al empleado a ir más allá del protocolo escrito, no solo a sonreír y brindar respuestas a tiempo, es escuchar la voz del cliente todos los días —medir su nivel de satisfacción—, caminar esa milla extra para convertir su experiencia en extraordinaria, preocuparse más por el cliente que por el negocio. Esto es lo que hace que se obtengan mayores beneficios; favorecer el desarrollo personal y la inteligencia emocional de los empleados en puntos de contacto con el cliente y así lograr pasar de la Atención del Cliente a la Experiencia del Cliente. Las empresas que implementan estos métodos obtienen beneficios que se multiplican respecto a las organizaciones que no ubican al cliente en el centro de la escena.
La experiencia del cliente surge del “ser” del empleado, no de su “hacer”.
A todos como empleados nos agrada decir «mi cliente». Tomar propiedad del cliente es gestionar el vínculo, conectarse emocionalmente y cuando esa persona trasciende en el negocio, estamos frente a una experiencia más que frente a una transacción. Puede escribirse un manual y un protocolo de atención, pero aunque se haga y lo miremos, no estaríamos mirando a las personas; la experiencia del cliente surge del “ser” del empleado, no de su “hacer”: si el empleado sigue una fórmula y trabaja a reglamento, nos estamos quedando en la atención y no trascendemos hacia la experiencia.
Joshie nos enseñó que son los empleados felices quienes emprenden acciones más allá del proceso, que generan clientes felices. Y eso, señoras y señores, está en la cultura de la empresa.
Esperaba en
el lobby del quinto piso de un
edificio del bajo porteño. Me entretenía amenizando la espera para que me
recibiera un colega de años, recientemente nombrado director de Recursos
Humanos de una empresa cuya industria prefiero no revelar; leyendo por encima
los folletos disponibles en la mesita baja; escudriñando las manos rápidas de
la recepcionista que tipeaba vaya uno a saber qué en el teclado de su
computadora; y perdiendo la vista en la puerta de vidrio con vinilo esmerilado
que apenas dejaba adivinar figuras detrás, figuras apuradas, expeditivas, casi
coreografiadas. Hasta que reparé en el joven a mi derecha, también esperando, con
el traje un poco corto de mangas, el peinado con gel impecable, la mochila
deportiva casi disonante con el conjunto, apoyada sobre los pies. Noté que sacó
su celular al abrir el bolsillo de la mochila, pero no para mirarlo, me imaginé
que para chequear la hora. La recepcionista lo miró y le dijo brevemente: «Ya
avisé, enseguida vienen. ¿Vos ya pasaste por Recursos Humanos?». «Ehmm, no», dudó
el joven, casi pidiendo perdón por no saber si había cometido un error. «¿Primer
día?», indagué, empezando a divertirme. «Sí, empiezo hoy», respondió y sentí en
su voz un alivio como de agradecimiento por haberlo notado en medio del denso
silencio de hilo musical del lobby.
La conversación que tuvimos no viene al caso: fue corta porque me vinieron a
buscar (a mí, no a él, que esperaba desde antes) y versó apenas sobre el área
en la que se incorporaba, el cuadro de fútbol del que era fanático y el horario
de la facultad.
Pero esa
breve conversación me despertó una reflexión que me acompaña cada vez que llevo
adelante un proceso de selección, ¿y luego qué? Me pasó más de una vez:
concluir un proceso exitoso de selección, cliente contento, candidato óptimo, y
volver a los tres meses para enterarme de que «no pasó el periodo de prueba». «¿Qué?»,
me pregunto —a veces para mis adentros y más de una vez en voz alta—. Resulta
que estamos mayormente convencidos de que todo el esfuerzo que hicimos en el
proceso de selección, el tiempo del área entrevistando, los costos del proceso
duro y el esfuerzo invertido son suficientes para garantizar —o, al menos,
favorecer— la permanencia del empleado recién llegado. A ese empleado «nuevo» se
le avecina, seguramente, una inducción, una recorrida, decenas de
presentaciones con caras y nombres (que por mucho tiempo no podrá vincular), y
algún interrogatorio amable acerca de su situación familiar, sentimental,
académica y, por supuesto, futbolística.
Gestionar una nueva contratación a la empresa puede marcar la diferencia: éxito o fracaso.
En los
últimos años, muchas organizaciones comenzaron a implementar el Onboarding para que los nuevos empleados
se integren perfectamente y de forma inmediata a su puesto de trabajo.
Gestionar una nueva contratación a la empresa puede marcar la diferencia: éxito
o fracaso. Para eso, el Onboarding crea un proceso diseñado para ayudar a los empleados a realizar exitosamente
las transiciones hacia sus nuevas etapas profesionales y les permita tomar
conciencia de sus roles desde el primer día.
Diferenciándolo
de la inducción (se realiza a una sola vía —de la empresa al empleado— y es de
carácter informativo; los problemas que surgen se manejan reactivamente), no es
un programa de capacitación, sino un proceso de integración dinámico que cuenta
con una constante interacción con el nuevo integrante mediante una comunicación
de doble vía con una clara tendencia a prever y evitar problemas.
Va más allá de recibir “bien” al nuevo empleado, asignarle su espacio y recursos y acompañarlo en una recorrida, es un proceso de dos vías y requiere verificar los avances en el vínculo, favoreciendo la absorción de la cultura y los valores de la organización.
No se trata
de recibirlo solamente con un cuaderno, una computadora con su correo
corporativo y una carpeta con información del producto. El proceso es de dos
vías: requiere verificar si hay avances en el vínculo; cubrir aspectos, desde
operativos y formales (departamentos, ubicación de salas, horarios,
metodologías) hasta gestos que apoyen la absorción de la cultura y los valores
de la empresa.
Son dos los
casos de Onboarding que se pueden
tomar como parámetro de buena práctica: el primero se trata de Twitter. Allí
siguen un método que incluye «75 puntos de contacto distintos entre el nuevo
empleado, el equipo y el gerente de recursos humanos». Su objetivo es ofrecerle
una experiencia excepcional al nuevo miembro del equipo desde el primer momento
hasta que se presenta a trabajar el primer día. De este modo, la compañía
prepara a su personal y dispone todo el material que el nuevo profesional va a
emplear para que esté listo antes de su contacto y uso. Su equipo, teléfono,
acceso a los sistemas y espacio de trabajo están provistos meticulosamente de
acuerdo con su proceso. Se empeñan en que los primeros 90 días tengan rasgos
excepcionales en todos los sentidos mencionados (materiales, emocionales y
operativos).
El segundo
caso es Google. Delega el Onboarding al
nivel del equipo, de esta forma «los empleados tienen el poder». Es una empresa
que confía implícitamente en sus individuos para que hagan lo mejor que puedan.
Su método para gestionar una incorporación es: el equipo directo acoge al nuevo
integrante, realiza la inducción «dura» y lo suma a la dinámica social del
equipo. Lo importante es que la empresa da lugar a esta situación, prevé
tiempos y pasos, brinda apoyo material para que el proceso se lleve a cabo. El
impacto evidente de este método es que la incorporación es ligeramente
diferente entre un equipo y otro; pero Google acompaña esta metodología con un
manejo obsesivo de los datos, las encuestas internas y los estudios sobre sus
equipos; todo se mide, se identifica el mejor proceso y se establece una nueva
línea de base de incorporación común a todos en un procedimiento de mejora
continua.
Cuando salí
de la reunión con el director, el muchacho seguía en el sillón, ya un poco más
relajado. En ese mismo momento se abrió la puerta y, detrás del vinilo
esmerilado, apareció una mujer de unos treinta años, cuaderno en mano, que hizo
la pregunta letal: «¿Vos sos el nuevo?». Por suerte, la reunión había sido para
diseñar el proceso de Onboarding de
la empresa que había contratado a mi joven amigo.
https://www.hr-performance.com/wp-content/uploads/vos_sos_el_nuevo.jpg6291200HR Performancehttps://hr-performance.com/wp-content/uploads/logo1.pngHR Performance2019-05-28 18:40:182020-06-26 15:41:59¿Vos sos el nuevo?
La
frase del título de esta nota resume, creo que bastante bien, una experiencia frecuentemente
repetida en mi interacción con empresarios y ejecutivos, y refleja una peculiar
realidad derivada del paso de la mirada estratégica de los líderes a la táctica
de los mandos medios.
En
mi último artículo mencioné el Proyecto
Aristotle, de Google. El gigante tecnológico se propuso buscar las raíces
de los equipos efectivos. Claro, los investigadores debían primero determinar
cómo definir y cómo medir “efectividad”. Observaron las líneas de código
escritas, los errores solucionados, la satisfacción del cliente y más. Pero los
líderes de Google, que inicialmente habían presionado por medidas objetivas de
efectividad, se dieron cuenta de que cada medida sugerida podría tener fallas
inherentes: más líneas de código no son necesariamente algo bueno y más errores
corregidos significa que inicialmente se crearon más errores.
En
su lugar, el equipo decidió utilizar una combinación de evaluaciones
cualitativas y medidas cuantitativas. Para las evaluaciones cualitativas, los
investigadores obtuvieron aportes desde tres perspectivas diferentes:
ejecutivos, líderes de equipo y miembros del equipo. Si bien se les pidió a
todos que calificaran a los equipos en escalas similares, cuando se les pidió
que explicaran sus calificaciones, sus respuestas mostraron que cada una se
enfocó en diferentes aspectos al evaluar la efectividad del equipo.
Los ejecutivos estaban
más preocupados por los resultados (por ejemplo, números de ventas o lanzamientos de productos), pero los miembros
del equipo dijeron que la cultura del equipo era la medida más importante de la
efectividad del equipo. O sea, un buen mando medio, según los mandos altos,
es aquel que logra resultados de negocio. Pero un buen jefe, según sus
colaboradores, es aquel que logra un equipo cohesionado. De forma
coherente, el concepto de efectividad definido por los team leaders abarcó tanto el panorama general como las
preocupaciones de los individuos, definiendo “efectividad” en función del accountability (término inglés que no
tiene una traducción precisa en castellano. En nuestro idioma hablamos de la
responsabilidad personal o la actitud individual de cumplimiento), la visión y los objetivos como medidas
más importantes.
¿Los
burócratas?
Con la irrupción de las tecnologías digitales, los mandos medios parecen haber logrado la capacidad de comunicarse con toda la empresa. Las estructuras horizontales, en red, las oficinas de puertas abiertas, podrían ser una muestra de que los mandos medios, como canales de comunicación formales, han quedado obsoletos. Ya no es necesaria la cadena de comando para comunicar una idea. Un solo whatsapp al grupo de toda la empresa lo hace. El ejecutivo principal puede comunicarse por mail directamente con quien quiera. Y los “saltos” en la comunicación jerárquica no son vistos como una herejía sino como un manejo fluido de la información.]
Y
si bien el cierto que el rol de actuar canal de comunicación formal es uno que
definitivamente perimido ¿podemos por eso concluir que los mandos medios no
cumplen una función? Definitivamente no. Su rol ha evolucionado enormemente.
Juegan papeles importantes en la conformación de la cultura, en la innovación y
el cambio.
Quy Huy, profesor de estrategia en la Escuela de Negocios INSEAD, ha encontrado en sus muchos años de investigación cuatro roles importantes de los mandos medios: 1) actúan como intrapreneurs. En las grandes corporaciones, tienen acceso a los mercados locales, tienen la visión micro que el Top Management no puede tener. Pero esto también es cierto en una PyME, en la que el dueño o ejecutivo principal no puede estar en cada detalle del día a día. Una empresa que empodere y valore esta visión de detalle como fuente de innovación y creatividad, tiene por cierto una ventaja por sobre sus competidores. 2) Los mandos medios son networkers informales. Ellos pasan todo el día con sus equipos en la empresa. Incluso es muy probable que compartan muchos más eventos sociales que los mandos altos. Recuerdo un caso de una empresa argentina que quería profesionalizarse. Contrató un Gerente General con una gran trayectoria, conocimientos de la industria, de procesos, de estrategia, etc. pero la clave del éxito de este ejecutivo fue que reconoció y supo usar a su favor los 10, 15 ó 20 años de experiencia de sus supervisores. Ellos sabían… mejor dicho, ellos eran la empresa. 3) En un mundo VICA (recordemos, por Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo), el cambio es constante. Y el cambio es también emocionalmente disruptivo, estresante. Los colaboradores tienen miedos, preguntas, necesidades de orientación que los ejecutivos no pueden responder, porque la respuesta requiere un conocimiento profundo de las personas. Este es el tercer rol: el de coach. 4) Balancean el cambio y la continuidad en las organizaciones. Las organizaciones cambian innovan, evolucionan, pero triunfar es tener continuidad. ¿Qué determina que, después de todo un proceso de innovación y cambio, un equipo tenga una sensación de identidad y logro y no se haya desmembrado? Los mandos medios.
Una línea fuerte de mandos medios es una condición indispensable, para crear crecimiento sustentable. Todos los días la gente elige: pueden cumplir con el manual de procesos, hacer su trabajo, cumplir las métricas que les consiguen el bono, o hacer un esfuerzo extra e ir más allá. Eso lo hacen solo si obtienen reconocimiento personal, y cuando digo personal me refiero a humano, al aliento dado por alguien con quien tienen un vínculo personal fuerte, no meramente jerárquico. Ese alguien es su jefe directo. Siempre me encuentro, al leer sobre estos temas, con la metáfora del ejército. Los soldados van a la guerra por su reina o por su país, pero una vez en el campo de batalla, cuando la metralla es ensordecedora y todos los valores que tenían sentido cuando era de día y había silencio ya no motivan, los soldados harán un esfuerzo extra por su sargento, que está ahí, con ellos … ese esfuerzo último y determinante lo hacen por su sargento.
Los mandos medios son el sistema nervioso de la cultura de la empresa.
Volvamos a la frase del título de este
artículo. “¿De qué lado está? ¡Parece un sindicalista!”. Los mandos medios deben,
efectivamente, satisfacer necesidades a veces contrapuestas: conseguir los
resultados y cuidar a su gente. Y esta es la clave. Es su gente. Empoderar a los mandos medios para que sean verdaderos
líderes redundará en colaboradores comprometidos, con sentido de pertenencia
quienes, a su vez, cuidarán al cliente. Siguiendo con las metáforas psicologistas
del párrafo anterior donde equiparábamos la razón al núcleo estratégico y la
emoción a la cultura, podríamos decir que, así como Freud decía que el Yo debe
satisfacer a dos instancias diferentes (el SuperYo y el Ello) los mandos medios
deben ser efectivos tanto en la consecución de resultados como en la
conformación de equipo y cultura. La clave parece ser, entonces, empoderarlos,
capacitarlos en la tarea y confiar en que encontrarán la forma de cuidar a su
gente para que su gente cuide al cliente.
Tal vez por todo esto Doug Williamson – Presidente y C.E.O. de Beacon Group, una consultora especializada en crecimiento, innovación y estrategia, sostiene que los mandos medios son más importantes que los ejecutivos. Los mandos medios parecen menos importantes mirando un organigrama, de hecho están más abajo… pero si en lugar de un organigrama miráramos el mapa de redes sociales, de vínculos y conexiones formales e informales, veríamos que son hubs, nodos, que son influencers. En este sentido son el sistema nervioso de la cultura de la empresa. Si en la red una idea no es validada o un proyecto es resistido, simplemente no funcionará. Algo así como si nos convenciéramos racionalmente de una idea, pero emocionalmente no estamos tan convencidos… ¿lo haremos? Es en esta “red social” , cuyos principales nodos son los mandos medios, que se define la forma en que se maneja la empresa, lo que se valora, lo que se hará. Eso es lo que llamamos cultura. Y por eso, como dice John Burdet, experto de liderazgo a quien conocí estando en Transearch, la cultura se desayuna a la estrategia.