La frase del título de esta nota resume, creo que bastante bien, una experiencia frecuentemente repetida en mi interacción con empresarios y ejecutivos, y refleja una peculiar realidad derivada del paso de la mirada estratégica de los líderes a la táctica de los mandos medios.

En mi último artículo mencioné el Proyecto Aristotle, de Google. El gigante tecnológico se propuso buscar las raíces de los equipos efectivos. Claro, los investigadores debían primero determinar cómo definir y cómo medir “efectividad”. Observaron las líneas de código escritas, los errores solucionados, la satisfacción del cliente y más. Pero los líderes de Google, que inicialmente habían presionado por medidas objetivas de efectividad, se dieron cuenta de que cada medida sugerida podría tener fallas inherentes: más líneas de código no son necesariamente algo bueno y más errores corregidos significa que inicialmente se crearon más errores.

En su lugar, el equipo decidió utilizar una combinación de evaluaciones cualitativas y medidas cuantitativas. Para las evaluaciones cualitativas, los investigadores obtuvieron aportes desde tres perspectivas diferentes: ejecutivos, líderes de equipo y miembros del equipo. Si bien se les pidió a todos que calificaran a los equipos en escalas similares, cuando se les pidió que explicaran sus calificaciones, sus respuestas mostraron que cada una se enfocó en diferentes aspectos al evaluar la efectividad del equipo.

Los ejecutivos estaban más preocupados por los resultados (por ejemplo, números de ventas o lanzamientos de productos), pero los miembros del equipo dijeron que la cultura del equipo era la medida más importante de la efectividad del equipo. O sea, un buen mando medio, según los mandos altos, es aquel que logra resultados de negocio. Pero un buen jefe, según sus colaboradores, es aquel que logra un equipo cohesionado. De forma coherente, el concepto de efectividad definido por los team leaders abarcó tanto el panorama general como las preocupaciones de los individuos, definiendo “efectividad” en función del accountability (término inglés que no tiene una traducción precisa en castellano. En nuestro idioma hablamos de la responsabilidad personal o la actitud individual de cumplimiento), la visión y los objetivos como medidas más importantes.

¿Los burócratas?

Con la irrupción de las tecnologías digitales, los mandos medios parecen haber logrado la capacidad de comunicarse con toda la empresa. Las estructuras horizontales, en red, las oficinas de puertas abiertas, podrían ser una muestra de que los mandos medios, como canales de comunicación formales, han quedado obsoletos. Ya no es necesaria la cadena de comando para comunicar una idea. Un solo whatsapp al grupo de toda la empresa lo hace. El ejecutivo principal puede comunicarse por mail directamente con quien quiera. Y los “saltos” en la comunicación jerárquica no son vistos como una herejía sino como un manejo fluido de la información.] 

Y si bien el cierto que el rol de actuar canal de comunicación formal es uno que definitivamente perimido ¿podemos por eso concluir que los mandos medios no cumplen una función? Definitivamente no. Su rol ha evolucionado enormemente. Juegan papeles importantes en la conformación de la cultura, en la innovación y el cambio.

Quy Huy, profesor de estrategia en la Escuela de Negocios INSEAD, ha encontrado en sus muchos años de investigación cuatro roles importantes de los mandos medios: 1) actúan como intrapreneurs. En las grandes corporaciones, tienen acceso a los mercados locales, tienen la visión micro que el Top Management no puede tener. Pero esto también es cierto en una PyME, en la que el dueño o ejecutivo principal no puede estar en cada detalle del día a día. Una empresa que empodere y valore esta visión de detalle como fuente de innovación y creatividad, tiene por cierto una ventaja por sobre sus competidores. 2) Los mandos medios son networkers informales. Ellos pasan todo el día con sus equipos en la empresa. Incluso es muy probable que compartan muchos más eventos sociales que los mandos altos. Recuerdo un caso de una empresa argentina que quería profesionalizarse. Contrató un Gerente General con una gran trayectoria, conocimientos de la industria, de procesos, de estrategia, etc. pero la clave del éxito de este ejecutivo fue que reconoció y supo usar a su favor los 10, 15 ó 20 años de experiencia de sus supervisores. Ellos sabían… mejor dicho, ellos eran la empresa. 3) En un mundo VICA (recordemos, por Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo), el cambio es constante. Y el cambio es también emocionalmente disruptivo, estresante. Los colaboradores tienen miedos, preguntas, necesidades de orientación que los ejecutivos no pueden responder, porque la respuesta requiere un conocimiento profundo de las personas. Este es el tercer rol: el de coach. 4) Balancean el cambio y la continuidad en las organizaciones. Las organizaciones cambian innovan, evolucionan, pero triunfar es tener continuidad. ¿Qué determina que, después de todo un proceso de innovación y cambio, un equipo tenga una sensación de identidad y logro y no se haya desmembrado? Los mandos medios.

Una línea fuerte de mandos medios es una condición indispensable, para crear crecimiento sustentable. Todos los días la gente elige: pueden cumplir con el manual de procesos, hacer su trabajo, cumplir las métricas que les consiguen el bono, o hacer un esfuerzo extra e ir más allá.  Eso lo hacen solo si obtienen reconocimiento personal, y cuando digo personal me refiero a humano, al aliento dado por alguien con quien tienen un vínculo personal fuerte, no meramente jerárquico. Ese alguien es su jefe directo. Siempre me encuentro, al leer sobre estos temas, con la metáfora del ejército. Los soldados van a la guerra por su reina o por su país, pero una vez en el campo de batalla, cuando la metralla es ensordecedora y todos los valores que tenían sentido cuando era de día y había silencio ya no motivan, los soldados harán un esfuerzo extra por su sargento, que está ahí, con ellos …  ese esfuerzo último y determinante lo hacen por su sargento.

Volvamos a la frase del título de este artículo. “¿De qué lado está? ¡Parece un sindicalista!”. Los mandos medios deben, efectivamente, satisfacer necesidades a veces contrapuestas: conseguir los resultados y cuidar a su gente. Y esta es la clave. Es su gente. Empoderar a los mandos medios para que sean verdaderos líderes redundará en colaboradores comprometidos, con sentido de pertenencia quienes, a su vez, cuidarán al cliente. Siguiendo con las metáforas psicologistas del párrafo anterior donde equiparábamos la razón al núcleo estratégico y la emoción a la cultura, podríamos decir que, así como Freud decía que el Yo debe satisfacer a dos instancias diferentes (el SuperYo y el Ello) los mandos medios deben ser efectivos tanto en la consecución de resultados como en la conformación de equipo y cultura. La clave parece ser, entonces, empoderarlos, capacitarlos en la tarea y confiar en que encontrarán la forma de cuidar a su gente para que su gente cuide al cliente.

Tal vez por todo esto Doug Williamson – Presidente y C.E.O. de Beacon Group, una consultora especializada en crecimiento, innovación y estrategia, sostiene que los mandos medios son más importantes que los ejecutivos. Los mandos medios parecen menos importantes mirando un organigrama, de hecho están más abajo… pero si en lugar de un organigrama miráramos el mapa de redes sociales, de vínculos y conexiones formales e informales, veríamos que son hubs, nodos, que son influencers. En este sentido son el sistema nervioso de la cultura de la empresa. Si en la red una idea no es validada o un proyecto es resistido, simplemente no funcionará. Algo así como si nos convenciéramos racionalmente de una idea, pero emocionalmente no estamos tan convencidos… ¿lo haremos? Es en esta “red social” , cuyos principales nodos son los mandos medios, que se define la forma en que se maneja la empresa, lo que se valora, lo que se hará. Eso es lo que llamamos cultura. Y por eso, como dice John Burdet, experto de liderazgo a quien conocí estando en Transearch, la cultura se desayuna a la estrategia.