Tensión y Creatividad

Uno de los grandes desafíos de las empresas es, cada vez más, el de la construcción de un grupo humano heterogéneo. Como decíamos hace unos días, la creatividad nace del disenso, y el crecimiento requiere de esa diversidad de ideas, de personas que se relacionen armónicamente entre sí incluso en el disenso, pero… ¿cómo se logra esta armonía? ¿Qué pasa cuando el disenso se transforma en conflicto? ¿Cómo manejar la tensión?

El supuesto aniquilador de la armonía es el de que para que las cosas funcionen hay que evitar los conflictos, mantener las mal llamadas cuestiones personales lejos de la oficina y relacionarse de una manera, en definitiva, poco emocional. Parece una conclusión lógica: si se evita que el equipo discuta se lo ayuda a que se mantenga enfocado en la tarea en cuestión, y de ese “hacer” surgirán los resultados. No debería asombrarnos que, a largo plazo, este modelo suela fallar.

Al esquivar tensiones cuando estas se presentan, se genera una armonía artificial, sostenida únicamente por la evasión de problemas, y se sacrifican otras posibilidades de crecimiento, que vienen de la mano del conflicto controlado.

Las tensiones en los equipos y entre los integrantes existen siempre. El rol del líder no consiste en disiparlas, acallarlas o negarlas, puesto que esto lleva a una falsa armonía –lo que a su vez incrementa la desconfianza-, sino en saber gestionar esa tensión, de modo que sea el motor de la innovación y la creatividad y no del caos. Si esta posibilidad no existe, la tensión se hace conflicto y la acumulación de conflictos dañará la dinámica del grupo. Ahora bien, esas tensiones deben ser contenidas, buscando qué es lo que las genera. Cuando la respuesta es la falta de confianza interna, debemos prender una alarma. Porque la consecuencia esperable de esa falta de confianza es el temor al conflicto: no confronto porque asocio la tensión con el conflicto, el disenso con el conflicto, la discusión y el debate con el conflicto. Se cierra toda posibilidad de discusiones constructivas. Nos encontramos en reuniones eternas, apáticas, informativas, en que el foco de atención dura apenas unos segundos, cuesta concentrarse y los momentos de mayor intercambio son únicamente sobre cuestiones concretas. En la superficie todo funciona bien, el grupo probablemente no discute; pero en la profundidad de las interrelaciones, ese miedo a exponer ideas nuevas y verdaderas retiene el crecimiento de todo el grupo.

El líder deberá entonces encauzar la conversación por el sendero más propicio, fomentando la creatividad y las nuevas soluciones, sin esquivar las confrontaciones que se dan naturalmente, es más, estimulándolas y fomentando su profundización, para lo cual puede usar muchas herramientas sencillas que no por ello dejan de ser eficaces. Un role-playing, una encuesta interna, una dinámica disparadora pueden ayudar a vencer ese primer mecanismo de resistencia al debate y favorecer un intercambio sincero y rico.

Acá es donde el líder deberá “caminar en la cornisa”, e idealmente, no solamente fomentar la tensión controlada dentro del equipo de trabajo, sino hacerse preguntas aun cuando su instinto le indica que es peligroso, abrir esa “caja de Pandora” y permitirse y permitir una reflexión profunda. Reunir el coraje para enfrentar la realidad empresarial es signo de un gran líder, y esta realidad suele materializarse en preguntas incómodas. Es un liderazgo, como diría Heifetz, sin “respuestas fáciles”: ¿Cuáles son los valores de la empresa? ¿Qué lugar ocupa la empresa en el esquema oferta-demanda? ¿Qué oportunidades depara el futuro, y qué posibilidad hay de capitalizar sobre ellas?

Un buen líder sabe que estas preguntas son demasiado “grandes” para ser respondidas por una sola persona.

La función del liderazgo adaptativo es señalar el camino, ser una guía, una ayuda para afrontar los malos climas, pero no una respuesta. De hecho, los compañeros inseparables de un líder son necesariamente el conflicto y la incertidumbre. Se los desafía a desarrollar una mentalidad experimental; algunas decisiones pueden funcionar, otras no; algunos proyectos pueden dar resultado, otros no. Pero cada decisión y cada proyecto va a enseñarle algo a la empresa, y sirve como punto de partida para un aprendizaje profundo.

Si antes nos regía la idea de que el líder fomentaba en el equipo la persecución de una visión, el nuevo paradigma es que el líder nos guía hacia el enfrentamiento de nuestros problemas. Tan sencillo como eso. Un equipo que discute y se refuta a sí mismo desarrolla habilidades creativas más poderosas, encontrando nuevos caminos y resolviendo problemas a medida que se presentan.

Un equipo que confronta y desafía las ideas es creativo y aplica soluciones eficaces que trascienden las capacidades individuales. Es un equipo que debate y confía, persiste en resultados y permite el crecimiento.

El rol del líder es consiste en crear un entorno seguro para que las tensiones puedan jugarse y dar como resultado esa chispa creativa.