Muerte a las reuniones

Si muchas veces catalogamos las reuniones como aburridas e inútiles, al punto de odiarlas ¿por qué no podemos dejar de tener reuniones?
Paul Graham, inversor y ensayista con una vasta experiencia en la industria informática, llegó a la conclusión de que las reuniones tienen costos bien diferentes para las dos poblaciones que él distingue: quienes prosperan en las reuniones, los “gerentes”, y aquellos a quienes las reuniones les arrebatan su tiempo creativo, productivo y de concentración, los “creadores” (en su experiencia, programadores).
¿Cómo enfrenta la jornada laboral cada uno de ellos? Un jefe, directivo o gerente realiza pequeñas tareas de corta duración y muy seguidas, una tras otra. La naturaleza de estas tareas es organizativa y comunicativa, y casi siempre involucra a otras personas. El trabajo del creador en cambio, requiere gran concentración y por eso muchas horas “en continuado” para llevarlo a cabo. Trabajar en un contexto de dos o tres reuniones por día es para el creador un ataque directo a su productividad.

Por lo tanto es muy necesario tener en cuenta que las reuniones requieren del aporte de ambos perfiles, y que deben conocerse y respetarse las formas de trabajo de cada uno de ellos para aprovechar ese valioso tiempo de intercambio.
Sin embargo, el espíritu con el que nos reunimos es cercano al desaliento. Según estudios el 15% del tiempo de una organización se utiliza (“gasta”) en reuniones, y todos los días en Estados Unidos se mantienen cerca de 11 millones de reuniones, según una investigación de Fuze. El porcentaje aumenta significativamente en los rangos más altos de las compañías, alcanzando un 33% en los CEO’S.

“¿No te entusiasma la idea de tener todo un día libre para trabajar, sin ninguna reunión?” Graham pregunta en su ensayo de 2009, “El horario del creador, el horario del gerente”. Y describe su reunión ideal: “No hay más de cuatro o cinco participantes, y se conocen y confían unos en otros. Repasan rápidamente una lista de preguntas abiertas mientras hacen otra cosa, como almorzar. No hay presentaciones. Nadie está tratando de impresionar a nadie. Todos están ansiosos por irse y volver al trabajo “. ¿Qué hacemos con las reuniones? ¿Las prohibimos? ¿Las reemplazamos por una plataforma colaborativa de las que abundan en el mercado?

Resulta que existe demasiado valor que puede surgir de una reunión en persona. Es difícil alinear voluntades a largo plazo sin reuniones. En una reunión valiosa, el “cauce” de información debería ser como un río, todos vertemos información y nos llevamos su riqueza. El resto de los medios de intercambio de información resultan pobres en relación con una reunión efectiva. Pero resulta que la clave está en esa fantasía: nadie intenta impresionar a nadie, los participantes son pocos, se conocen y confían unos en otros. Y en esa “ansiedad por irse” prima la necesidad de recortar el reporte innecesario, el dato sin análisis, el mero raconto de hechos que muchas veces domina las reuniones de equipo y las vuelve reiterativas e ineficaces.

¿Cuántas veces escuchamos la expresión “reunionitis”? Ese mal que aqueja a las organizaciones que ante cualquier circunstancia reaccionan planteando una reunión. Muchas reuniones. Muchas reuniones improductivas. Caben algunos consejos para evitar esta situación: el primero, descifrar los motivos de la reunión. ¿Informar? ¿Exponer a otro? ¿Recibir crédito por mis logros? Luego, entender nuestro rol en la reunión y el “precio” que tiene en tiempo y en resultado.

Vale la pena analizar las reuniones, así como hemos propuesto revisar todos los aspectos de la vida en la organización, a la luz de lo que hace a un equipo efectivo, aquellos descubrimientos del Proyecto Aristotle de Google:
Seguridad Psicológica – “Si cometo un error en el equipo, no será utilizado en mi contra”. Y en el contexto de las reuniones, puedo confiar en que lo que diga “no será usado en mi contra”.
Confiabilidad – “Cuando mis compañeros de equipo dicen que van a hacer algo, puedo contar con que así será”. Durante la reunión tomamos compromisos, ¿quedan simplemente decorando la minuta y se “arrastran” de reunión en reunión como “work in progress”? ¿O los deadlines acordados se convierten en tareas con seguimiento y orientadas a la ejecución?
Estructura y claridad- “El proceso de toma de decisiones del equipo es efectivo”. La pregunta más importante nos lleva al tiempo “entre reuniones”. ¿Estamos tomando decisiones en las reuniones, o entre reuniones?
Sentido – “El trabajo que hago para el equipo tiene sentido para mí”. ¿Mi rol en las reuniones es relevante? ¿O siento que “estoy en la reunión incorrecta”?
Impacto – “Puedo visualizar la relación entre el trabajo que llevo adelante y los objetivos corporativos”. ¿Esta reunión tiene relación con un proyecto o tarea específico? Al finalizar, ¿habremos logrado que el proyecto avance o es meramente un intercambio de datos sin propósito?

¿Y qué pasa cuando no podemos responder positivamente a estos interrogantes? Es el síntoma de que las reuniones no son efectivas, no convocan a los participantes adecuados, no tienen la duración o frecuencia correcta y en definitiva no contemplan las necesidades y características de las personas que participan en ellas.
Porque en definitiva las reuniones nos enfrentan a nuestros colegas y compañeros de trabajo. Y seguir enfocándonos en la mecánica de las reuniones (la agenda, el timekeeping, el seguimiento, los acuerdos…) es desviar el foco de la naturaleza humana de las reuniones y perder la riqueza de, justamente, la diversidad que nos ofrecen nuestros roles en la organización.